Konsten att sätta meningsfulla mål

Malin Trossing, Dare to Lead AB
4.5.
 

”Den syn vi har på målstyrning idag behöver förändras radikalt” menar Alexander Holmberg, chefsutbildare, kommunikationsexpert och coach, när vi inleder vårt samtal. Han fortsätter ”Det är så mycket som händer i samhället just nu; sociala media, nya tekniker, förändringar i världsekonomin m.m. Vi har inte längre råd att inte involvera alla våra medarbetare i målstyrningsprocessen. Ingen chef kan ha koll på allt nytt som kommer, det är fullständigt omöjligt om man vill överleva som chef på sikt.” Alexander ler och konstaterar ”Men det innebär att vi som chefer måste våga släppa kontrollen…”

Visst är många chefer vana att sätta mål. Men ofta glömmer vi tyvärr det viktigaste, att fundera på om våra medarbetare verkligen vill nå målen. Om de lockas av dem. Om de känns meningsfulla för dem. För om man inte vill nå ett mål, hur mycket kommer man då kämpa för att lyckas? Dagens höga tempo har också skapat ett behov av att ibland stanna upp och reflektera ”Var är vi idag?”. Det är dessa två delar som göra Arrow-modellen unik.

I den här artikeln skall du få lära dig konsten att sätta meningsfulla mål, med hjälp av Arrow-modellen (framtagen av Alexander Holmberg). Vi skall gå igenom de olika stegen i Arrow. Varför funkar det? Hur kan du använda det i din vardag?

Inledning

”Vi skall öka omsättningen med 4 % till årsskiftet” Som chef har vi sedan länge fått lära oss att man skall sätta upp s.k. SMARTA mål (Specifika, Mätbara, Realistiska, Tidsatta, Accepterade). Jag är en av dem. Men jag är också en av dem som med åren känt att det är något som fattats. Att dessa mål inte per automatik motiverat medarbetarna. Ibland har man tur och prickar rätt, men lika ofta blir mottagandet hos medarbetarna svalt och målen uppnås inte.

Alexander förklarar ”Det grundläggande problemet med all målstyrning är att man inte vet varför man har mål”. Han fortsätter ”De flesta chefer och organisationer sätter faktiskt upp mål bara för att man förväntas sätta upp mål, utan att veta varför. ”

Han menar att den första fråga man skall ställa sig är varför vi skall ha mål överhuvudtaget. ”Vad är poängen för just oss? Vissa verksamheter behöver t.ex. tydliga mål för att kunna följa upp hur verksamheten går. Då är uppföljning syftet med målen. En annan typ av verksamhet har andra syften med att sätta upp mål. Man kan inte prata om mål generellt. Man måste titta på vad det är för företag, ett litet entreprenöriellt bolag ser på mål på ett sätt, medan en stor organisation på 100-tals medarbetare ser på mål på ett annat sätt. En myndighet har ett tredje sätt att se på mål. De har t.ex. ofta verksamhetskrav som styr deras målarbete.” förklarar Alexander.

Ett vanligt misstag som många företag gör är att sätta upp mål som: vi skall öka omsättningen med x % eller vi skall anställa y personer innan nyår. Men när man tittar närmare på målen så är det sällan detta som är det egentliga målet. Målet är ju den effekt som vi vill uppnå genom att öka omsättningen eller anställa fler. Alexander ger ett exempel ”Vår serviceorganisation måste bli bättre.

Säg att vi har 70 % kundnöjdhet idag och måste bli bättre, det förstår alla medarbetare. Men VARFÖR måste vi det? Var blir EFFEKTEN när vi blivit bättre? Vad skulle resultatet bli om vi ökade kundnöjdheten med 10 %? Vilka 10 % skall vi öka? Vilka kundsamtal är det? Vi har en tendens att slarva här.” Han fortsätter ”Många är så lättade när man hittat en målformulering som alla är nöjda med, som alla kan vara överens om. Man väljer det första bästa och är nöjd, för nu är man klar med målarbetet och kan återgå till de övriga arbetsuppgifterna. Nu generaliserar jag lite, men det ligger ändå mycket sanning i det.”

Mål skall vara viktiga för verksamheten. De skall driva, motivera och inspirera. Mål skall vara så viktiga att man vill följa upp dem. Problemet som Alexander ser det är att dessa mål tar tid att jobba fram. Det räcker inte med några timmar eller en kort konferens. Dessa mål är snarare en ständig process i verksamheten, något som man jobbar medvetet med hela tiden. Det är också det som är Alexanders Holmbergs tanke med Arrow.

Egen reflektion:

  • Varför har just ditt företag/organisation/avdelning mål?
  • Vilket är ert syfte med att ni lägger tid på att sätta upp mål och kämpar för att nå dem? Uppföljning? Styrning? Krav utifrån? Något annat?
  • Vilken effekt vill ni uppnå med de mål ni har?
  • Är detta tydligt för alla medarbetare och chefer?


Illustration ur Våga leda modigare! av Malin Trossing (TUK förlag).

Behovet av förändrad syn på målstyrning

Vi lever i en värld där det händer många viktiga saker nu i en snabb takt; återkommande lågkonjunkturer, Europas ekonomi gungar, sociala medias intåg, miljöproblematiken, Kinas frammarsch osv. Saker som påverkar förutsättningarna för de företag där vi jobbar som chefer, både positivt och negativt. ”Jag hoppas att fler företag inser att det krävs omfattande strukturella förändringar för att våra företag skall vara framgångsrika även i framtiden.” säger Alexander. ”Där en viktig del i den förändringen är att utnyttja den kompetens vi har, ännu bättre.

Vi måste involvera medarbetarna i beslutsfattandet i större utsträckning. Tidigare var det chefen och ledningen som satt på alla kunskap, men så är det inte längre. Med internet, sociala media och den snabba tekniska utvecklingen kan inte en person själv lära sig allt om allt nytt som kommer. Vi måste hjälpas åt och använda alla medarbetares kompetens på bästa sätt. Något annat har vi inte råd med om vi vill lyckas. Vi får inte glömma att förändringarna också innebär stora möjligheter för företagen, det gäller bara att våga tänka annorlunda och nytt.” fortsätter han.

”Målstyrning som vi känner till det idag behöver förändras rejält. Vi behöver förstå att det inte går att slarva sig igenom målarbetet, det är viktigare än så. Vi måste ha höga ambitioner och jobba med det kontinuerligt” summerar Alexander.

Arrow, en bakgrund

Arrow är namnet på den målstyrningsmodell som Alexander Holmberg utvecklat under sina år som chef och coach. Arrow är ett nytt sätt att jobba med mål, som har till syfte att skapa den meningsfullhet som behövs för att medarbetarna skall kämpa för att nå sina mål, istället för att rycka på axlarna och inte bry sig om resultatet, vilket är en vanlig situation i många organisationer idag.

Traditionellt målarbete fokuserar på bara frågan Vart är vi på väg? som resulterar i en målformulering. Medan Arrow fokuserar på tre olika frågor, alla lika viktiga. Dessa tillsammans leder fram till en målformulering som dessutom känns meningsfull för de inblandade:

  • Var är vi idag?
  • Vart är vi på väg?
  • Varför är det viktigt?


Arrowmodellen.

”I mitten av 90-talet jobbade jag i reklambranschen.” berättar Alexander. ”Våra projekt borde egentligen inte lyckas, med så många stora egon inblandade. Ändå gjorde de det. Detta fascinerade mig och redan då lades grunden till det som senare skulle bli Arrow.” säger han och fortsätter ”Jag lärde mig att det inte räcker med bara kreativitet och energi för att lyckas. Men det räcker inte heller med bara struktur och ordning. Nyckeln är balansen mellan struktur, energi och resultat, och det är chefens jobb att skapa den balansen. Att hitta balansen mellan energin i en fredagsöl och strukturen i arbetsbeskrivningar, att veta vad det behövs mer av just nu, för att nå önskat resultat.”

Det är viktigt att poängtera att Arrow som modell fungerar lika bra om du vill sätta personliga mål för dig själv eller om ni skall ta fram och förankra företagets nya mål. Skillnaderna i processen är marginella. I artikeln har vi försökt belysa båda typerna av mål för att visa på bredden hos Arrow. Prova och hitta den variant som passar dig och din grupp bäst.

Tips:

Innan vi går in i detalj på hur Arrow fungerar så tipsar Alexander om att en enkel genväg till att lära sig Arrow är att göra den på sig själv först. Att sätta egna mål för sig själv och göra de olika stegen i processen utifrån det perspektivet. Genom sina egna upplevelser är det sen lättare att gå ut och göra motsvarande arbete med den egna gruppens mål eller en specifik medarbetares mål.
Som stöd för detta finns en bifogad mall som gör det enkelt att gå jobba igenom Arrowmodellen, för dig själv och dina personliga mål. Se Bilagan.

Grunderna i Arrow

Arrow bygger på teorin att det behövs en balans mellan energi och struktur i en organisation för att man skall få ut maximalt resultat. Har vi en organisation med överskott på energi så kommer medarbetarna tycka det är oseriöst och efterfråga mer struktur och ordning. Har vi istället en organisation med överskott på struktur så kommer man uppleva den som oengagerande och oflexibel.

När vi traditionellt sätter mål så fokuserar vi främst på de mätbara resultaten (dvs. målen) och strukturen (e.g. vad behöver vi göra för att nå målen). Genom att göra det får vi en obalans som leder till att medarbetarna inte känner meningsfullhet, energi och engagemang kring de mål som sats upp. Arrow ger dig som chef ett verktyg för att skapa balans och meningsfullhet i ert målarbete och därmed era mål.

De stora skillnaderna mellan Arrow och traditionell målstyrning hittar du i följande delar av modellen. Arrow inkluderar ett antal nya delar som inte finns i traditionella målstyrningsprocesser (se bild):

  • Nuläge: Hur är det idag, inom dina målområden?
  • Mening: Varför är målet viktigt för dig?
  • Upplevda resultat/Energi: Inte bara fokus på det mätbara utan också på det upplevda. Det som ger energi och skapar mening. 
  • Resultat: Vilken effekt får det när du når dina mål?

Inom de delar (se bild) som rör Mål, Struktur och Mätbara mål är inte skillnaderna jämfört med traditionell målstyrning så stora. Man kan kortfattat säga att Arrow adderar ytterligare en dimension till den traditionella målstyrningen. En dimension som skapar meningsfullhet och engagemang hos medarbetarna.

Arrow – steg för steg

Börja med att bestämma dig för på vilken nivå du vill formulera dina mål och jobba med Arrow. Är det:

  • För hela företaget?
  • För hela din grupp?
  • För dig själv? Din karriär?
  • Något annat?

Tips – involvera alla:

En av grundtankarna med Arrow är att involvera sina medarbetare i hela målprocessen. Har du valt att fokusera på företaget eller gruppen så bjud in alla medarbetare till en workshop där ni tillsammans jobbar igenom de olika stegen i Arrow. Kom ihåg att låta processen ta tid och glöm inte att lyssna till det medarbetarna berättar för dig under arbetets gång, det är ovärderlig information om hur de ser på verksamheten och hur den skulle kunna fungera bättre.

Nuläge – var är du idag


Arrowmodellen, Nuläge.

Ofta när vi arbetar med mål så fokuserar vi oftast bara på själva målformuleringen. Allt för sällan tar vi oss tid att fundera kring var vi är nu/idag. Genom att bara titta framåt så blir det också svårare att se vilka delar som redan fungerar bra och vilka delar vi behöver jobba på. Vi vill ju inte ändra på saker som redan fungerar, de vill vi istället förstärka och få mer av.

Börja med att besvara följande frågor. De ger dig/er en bra bild av ert nuläge:

  • Vart befinner du/ni er idag
    • Ekonomiskt: Är vi lönsamma? Jobbar vi med rätt saker?
    • Socialt: Hur fungerar våra kundrelationer? Klimatet mellan medarbetare? Mellan chefer och medarbetare?
    • Tekniskt: Hur funkar vår teknik? Datorer? Ekonomisystem?
    • Osv.
  • Vad är viktigt för dig/er just nu?

Gör du Arrow på dig själv personligen så behöver frågorna ovan givetvis omformuleras något. Hur har du det idag? Ekonomiskt? I dina relationer med familj, vänner, arbetskamrater. Hur trivs du på jobbet? På fritiden? Är det någon du saknar i livet?

Tips – var två:

Gör du Arrow på dig själv och det är svårt att besvara frågorna när du själv ställer dem? Ta hjälp av någon som du känner förtroende för, be han/henne ställa frågorna till dig och även ta korta anteckningar över de svar du ger.

Låt oss förtydliga nulägesanalysen med hjälp av några konkreta exempel:

Exempel 1:
Du äger en bilfirma och skall formulera mål för det kommande året. I detta exempel har du valt att fokusera Arrow på dig själv som ägare, snarare än företaget.

Vi börjar med att titta på nuläget. Hur ser läget ut just nu? Var befinner du dig idag? Socialt? Ekonomiskt? Tekniskt? Vad är viktigast?

Nulägeslista:

  • Jag trivs med arbetsuppgifterna, förutom vissa rapporter som är tråkiga att ta fram
  • Jag är nöjd med min inkomst, även om det alltid är trevligt att tjäna mer
  • Arbetskamraterna är trevliga och jag trivs med klimatet på firman
  • Tyvärr jobbar jag för mycket, på kvällar och helger
  • Energin räcker inte alltid till vänner och fritidsintressen. Familjen får gå först.
  • Totalt sett är jobbet väldigt kul och jag gillar att gå dit!

Du tittar på din lista, summerar läget och ser att du jobbar lite för mycket och skulle vilja spendera mer tid med dina vänner. Det är viktigt för dig och något som du skulle vilja jobba vidare med och förändra. Det övriga funkar bra och varför ändra något som du är nöjd med?

Exempel 2:
Denna gång vill du istället formulera mål för din bilfirma. Vart är ni idag? Socialt? Ekonomiskt? Tekniskt? Vad är viktigast för er, just nu?

Svaret kanske blir följande:

  • Samarbetet med bil- och underleverantörer fungerar bra
  • Personalen är kunnig och effektiv
  • Klimatet på firman är bra och inga större konflikter finns
  • Beställningssystemet och ekonomisystemet funkar bra
  • Telefonväxeln har krånglat lite men skall vara fixad nu
  • Det är lågkonjunktur i branschen och lönsamheten är på väg ner.

Slutsatsen denna gång blir kanske att ni behöver jobba med att öka lönsamheten genom att, tillsammans med personalen, hitta nya smarta sätt att jobba.

Egen reflektion:

  • Prova att göra Arrow på dig själv! Var är du idag? Hur ser ditt liv och din vardag ut? Hemma? På jobbet? Vad är viktigt för dig?
  • Vilka delar kan du identifiera som du skulle vilja jobba vidare med och förändra?
  • Vad skulle krävas av dig och ledningen för att ni skulle våga släppa kontrollen och gå ut till personalen och göra Arrow tillsammans med dem?

Önskat läge/mål – vart är du på väg


Arrowmodellen, önskat läge.

När vi är klara med att definiera vårt nuläge och har identifierat något/några områden som vi vill jobba vidare med, så är det dags att drömma om hur vi skulle vilja ha det i framtiden.

Tag din ”nulägeslista” och för varje punkt på listan identifierar du ett tydligt mål/önskat läge. För varje mål du formulerar så svarar du på följande frågor:

  • När skall ni ha nått målet?
  • Hur märker andra på er att ni nått ert mål?
  • Hur påverkar det uppfyllda målet andra områden i er verksamhet?

Exempel 1, Ägare av bilfirma:

Nuläge Önskat läge
Trivs med arbetsuppgifter Inga förändringar i arbetsuppgifterna
Rapporter jobbiga att skriva Minskad mängd rapporter
Nöjd med inkomst Firman fortsatt lönsam
Bra klimat och trevliga arbetskamrater Personalen inte säger upp sig
Jobbar för mycket Jobba lite mindre!
Hinner inte med vänner och fritidsintressen Träffa vännerna lite mer!

 

Slutsatsen ägaren drar av sitt önskade läge är att han/hon skall jobba mindre. I arbetet med att minska arbetet skall fokus snarare vara på att minska administrationen än att göra större förändringar i arbetsuppgifterna generellt. Den tid detta ger kommer framförallt läggas på att umgås med vänner.
Mål:

”Vid nyår skall jag max jobba 4 timmar övertid/vecka i genomsnitt. ”

Andra kommer märka att jag nått mitt mål eftersom jag då umgås mer med mina vänner. Även min familj kommer få nytta av detta eftersom jag får mer energi och blir gladare.

Ägaren inser också att det är smart att göra Arrow även på firman för att säkerställa den fortsatta lönsamheten och därmed den egna inkomsten.

Exempel 2, bilfirman:

Nuläge Önskat läge
Underleverantörer fungerar bra Behålla nuvarande underleverantörer
Bra personal Behålla nuvarande personal
Bra klimat på firman Behålla bra klimat genom julfesten m.m.
Tekniska system fungerar bra Behålla nuvarande system
Lågkonjunktur oroar Bibehållen/ökad lönsamheten

 

Slutsatsen ägaren drar är att fokus på firman skall vara lönsamheten. Men att det är viktigt att det inte blir på bekostnad av saker som fungerar bra idag, som t.ex. personal, tekniska system, samarbeten med underleverantörer. Börjar man förändra där kan det påverka det önskade läget negativt i framtiden.

Med tanke på att personalen är kunnig och effektiv är det ypperligt att involvera all i en Arrow, med fokus på just firmans lönsamhet.

Mål:

”Årets vinst skall vara minst lika stor som förra årets vinst, trots att det är lågkonjunktur i branschen. ”
Andra kommer att märka det eftersom firman går bra vilket skapar en bra stämning på firman som våra kunder kommer märka. Det kommer också göra att vi inte behöver säga upp personal eller dra ner på våra kostnader.

Egen reflektion:

  • Ta fram din ”nulägeslista” och titta på den första punkten som du skrivit ner.
  • Fundera igenom hur du skulle vilja att det är inom detta område i framtiden? Om du fick önska? Vilket mål vill du formulera?
  • Eller är det jättebra som det är och ditt mål är att det är oförändrat i framtiden?
  • Skriv ner ditt mål och gå sedan vidare till nästa punkt på nulägeslistan.

Mening – 4 VARFÖR


Arrowmodellen, meningen.

Nu kommer vi till kärnan i Arrow, att hitta meningsfullheten med våra mål. Meningsfullhet handlar i grund och botten om att förstå varför ett mål är viktigt för dig/dina medarbetare. Det är när ett mål blir viktigt, som vi kommer att kämpa för att nå dit. Meningsfullheten hittar du med hjälp av den enkla frågan varför?

Kraften i frågan varför är stor och den hjälper oss att skapa en meningsfullhet. Arrow handlar alltså inte om att vi skall sätta upp mål som medarbetarna redan från början tycker är meningsfulla, vi är i slutändan företag med givna affärsplaner och krav på lönsamhet. Det handlar istället om att ta de mål som vi kommit fram till (gärna tillsammans) och få dem att bli viktiga och meningsfulla för medarbetarna.

Det kan behövas lite träning innan du känner dig komfortabel att göra det tillsammans med dina medarbetare, men genom att träna och göra Arrow på dig själv kommer du snabbt att förstå skillnaden mellan att titta på meningen med mål och att inte göra det.

Så här gör du:

  • Ta ett mål i taget och ställ frågan ”Varför är X viktigt för dig?” (byt ut X mot det mål du valt att fokusera på).
  • Lyssna på svaret (låt oss kalla det Y)
  • Ställ samma fråga igen men använd nu svaret du fick ”Varför är Y viktigt för dig?”
  • Upprepa

Det är också viktigt att komma ihåg att alla människor är olika, det gör att svaret på frågan ”varför” är olika för alla. Ditt jobb som chef är att hjälpa dina medarbetare att hitta sitt eget svar på frågan.

Vi illustrerar med ett exempel:
Mål: jobba lite mindre

  1. ”Varför är det viktigt för dig att jobba lite mindre?
    - För då får jag mer tid att umgås med mina vänner.
  2. ”Varför är det viktigt för dig att umgås med dina vänner?
    - Annars är man ensam.
  3. ”Varför är det viktigt för dig att inte vara ensam?”
    - Jag vill ju vara med mina vänner.
  4. ”Varför är det viktigt för dig att vara med dina vänner?”
    -   …

 

Det som händer när man ställer flera varför-frågor i följd är att svaren i början är informativa och ofta självklara. Frågan ”Varför är det viktigt för dig att företaget är lönsamt?” ger ofta informativa svar av typen ”Annars kan jag få sparken”.

När vi sen ställer nästa varför-fråga så blir vi lite personligare och skapar en relation med den som ställer frågan. Frågan ”Varför är det viktigt för dig att inte få sparken?” har en förmåga att göra svaret lite mer personligt ”För att jag måste kunna betala mina huslån”.

När vi sen fortsätter med tredje varför-frågan ”Varför är det viktigt för dig att kunna betala dina huslån?” genererar det oftast ett logiskt svar där man lätt hamnar i rundgång. Det blir som en dimridå för att personen skall slippa gå på djupet och svara ärligt. Svaren blir ofta ”Det är klart att det är viktigt att betala sina huslån” och ”Det är klart att det är viktigt att umgås med sina vänner”. Men det är nu det börjar bli intressant.

Det är nu det är dags att utmana. Utmana dig, om du ställer frågorna till dig själv. Utmana din medarbetare, om du ställer frågorna till någon annan. Du får inte ge dig och nöja dig det med dessa svar. För det är när du fått personen (eller dig själv) att tänka till och faktiskt svara på ”Varför är det viktigt för dig att betala dina huslån”, som du hittat deras meningsfullhet kring era mål. Var envis!

  • ”Varför är det viktigt för dig att inte vara ensam?”
    - Livet handlar ju om närhet till andra människor?
  • ”Så NÄRHET är viktigt för dig?”
    - Ja  …

Och där har vi meningsfullheten för den här personen till det här målet. Att jobba lite mindre är viktigt för just den här personen därför att det ger mer tid för närhet till andra människor. Det intressanta är den motivation som kopplingen mellan att jobba mindre och mer närhet, skapar hos personen. Ägaren till bilfirman kommer få en helt annan drivkraft till att nå målet nu när det är meningsfullt, på riktigt.

De här är nivåerna som man går igenom när man svarar på frågan Varför. Våga utmana så ni inte fastnar på nivå 3 och det bara blir rundgång:

1. Informativa
2. Lite personligare
3. Logik (fastnar lätt i rundgång på denna nivå)
4. Meningsfullhet/värdering

 

Tips:

Att titta personen i ögonen, när du ställer varför-frågor, hjälper till att utmana personen att ge ärliga och viktiga svar.

 

Tips:

När man läser om hur man ställer varför-frågor kan man lätt uppfatta det som stelt och konstlat. Men ge det en chans. Håll dig till manus och se resultatet. Börjar du sväva ut i diskussioner i detta läge så stannar ni på nivå 3 – logiska svar och kommer tyvärr inte fram till den riktiga meningsfullheten…
Alexander Holmberg förklarar ”Målet att jobba mindre är med andra ord direkt kopplat till en tydlig värdering som säger att närhet är viktigt i livet. Ägaren av bilfirman inser kanske att han/hon inte umgås så mycket med sina vänner och därmed går miste om den närheten. Då blir målet viktigt och meningsfullt.” Han fortsätter ”Om jag som medarbetare får ett mål av någon annan och jag inte ges möjlighet att koppla det till min egen meningsfullhet så kommer jag inte kämpa för att nå målet. När VD kommer och säger vi skall öka omsättningen med 20 % så tänker många jaha, det skiter väl jag i. Så är det för många chefer när de kommunicerar ut företagets mål idag. De gör fina presentationer men ingen bryr sig, inget händer. Det är inte heller konstigt för målen känns inte meningsfulla för medarbetarna”

 

Egen reflektion:

  • Be en person som du har förtroende för, om hjälp.
  • Ta ditt första mål på listan och be personen ställa frågan ”Varför är det viktigt för dig att X?”.  Be personen kort notera svaret på ett papper.
  • Be personen ställa en ny varför-fråga baserat på ditt svar ”Varför är det viktigt för dig att Y?” Fortsätt så tills ni hittat din meningsfullhet.
  • Om ni fastnar i rundgång i frågorna på nivå 3 så våga utmana dig själv och titta djupare. ”Varför är det egentligen viktigt för mig att betala huslånen?” Ofta känner man själv när man hittat sin meningsfullhet. När det blir riktigt viktigt så känner man det. Övning är enda sättet att lära sig detta. Träna gärna på frågan varför, även utanför Arrow, så du blir skicklig på metoden snabbare.

På min fråga, hur jag som chef kan göra om jag har många medarbetare och det blir opraktiskt att fråga Varför-frågor till alla personligen, så svarar Alexander ”Istället för att bara presentera målet kan du som chef ställa frågan om vi skall öka omsättningen med 20 %, varför skulle det kunna vara viktigt för dig? och lyssna på svaren. Bara genom att du som chef ställer den frågan kommer engagemanget hos din personal att öka. Svaren på frågan ger dig också en bra bild över hur olika vi är som människor. Använd sen de formuleringar och värdeord som du fått till svar, när ni tillsammans skall jobba mot målet”.

Jag passar på att fråga Alexander om det verkligen går att motivera alla medarbetare. Även de sura och negativa. Han svarar ”Det är viktigt att ha klart för sig att jag som chef inte kan förvänta mig att alla i en organisation skall bli engagerade i våra mål bara för att jag som chef är det. Vissa människor går till jobbet bara för att få ut sin lön, så är verkligheten. Då gäller det att som chef ställa sig frågan

Varför är det viktigt för mig att alla medarbetare är engagerade? För har jag som chef inte svar på den frågan så kommer jag inte heller kunna motivera mina medarbetare”

Erfarenheten visar att det ofta finns likheter mellan olika medarbetares svar på frågan varför. Det, berättar Alexander, beror på att det på alla företag finns en viss företagskultur som lockar till sig likasinnade personer. Ofta finns det stora likheter inom en bransch eller en yrkeskår. Det kan du som chef dra nytta av när du skall hitta meningsfullheten i just din grupp.

Delmål – mätbara och upplevda resultat


Arrowmodellen, mätbara och upplevda resultat.

Nästa steg i Arrow är att identifiera de delmål du behöver nå på vägen till ditt mål.

Varje delmål består alltid av två delar; de mätbara resultaten och de upplevda resultaten.
Att ha 2-3 delmål per mål är att rekommendera, inte fler. För att inte delmålen skall bli ohanterligt många rekommenderas att max ha 3 mål åt gången, det ger totalt 9 saker att följa upp, mer orkar man inte med som organisation eller medarbetare om man skall kämpa för att nå dem.

Vi börjar med att titta på de mätbara resultaten för ett av era mål:

  • Vad är det första som behöver hända för att ni skall veta att ni kommer nå ert mål?
  • När i tiden har det hänt?
  • För att hitta de upplevda resultaten frågar du dig (samma mål som i punkten ovan):
  • När du nått det första delmålet, vad upplever/känner du då?

Det mätbara resultatet i kombination med den upplevda känslan, utgör tillsammans ditt första delmål!

Mätbart resultat + Upplevt resultat = Delmål

Nu gör du samma sak 1-2 gånger till för samma mål och fortsätter därefter med dina andra mål. Skriv ner allt, så att du lätt kan följa upp det under arbetets gång.

Tips:

Titta på ditt svar angående de upplevda resultaten och jämför med svaret på dina varför-frågor du ställde tidigare. Är de långt ifrån varandra? Känns de upplevda resultaten meningsfulla och viktiga?Grattis då har du hittat rätt! Om inte, gå tillbaka till svaren och funderar på vart i processen ni inte riktigt vågat utmana och svara ärligt.

 

Ett mätbart resultat för ett mål som handlar om ökad omsättning kan vara ”Jag vet att vi nått företagets mål när vi har fått in 10 nya storkunder”. Det upplevda resultatet kan vara ”Då blir jag taggad, för om vi kan öka så mycket i lågkonjunktur så är firman redo att ta nästa steg. Taggad är nyckelordet”. Där har du din första milstolpe!

Alexander förklarar ”Då måste jag fundera på om jag är taggad idag. För om jag inte känner den känslan nu, hur stor är sannolikheten att jag skall lyckas nå mitt mål? Det är balansen vi är ute efter.

Balansen mellan att få in 10 nya storkunder och att känna sig taggad. Det blir mycket enklare att dra in 10 nya storkunder om jag känner mig taggad. Förutsatt att taggad är en upplevelse som är viktig för mig och skapar meningsfullhet. För en annan person kan det vara någon annat man behöver för att få energi att nå sina mål. Balansen gäller ju även åt andra hållet. Hur taggad jag än är, har jag inga mätbara mål som lotsar mig rätt så kommer jag inte använda min energi på bästa sätt för att nå mitt mål. ”

Alexander berättar också att när det blir obalans så skapar det ofta en efterfrågan av fel saker. I t.ex. en organisation med låg energinivå är det inte ovanligt att medarbetarna frågar efter tydligare arbetsbeskrivningar m.m. för att de är oroliga och tappar energi. Då skapar man inte balans genom att ta fram arbetsbeskrivningar, utan genom att tillföra energi i gruppen.

Egen reflektion:

  • Ta ditt första mål. Vad är det första delmålet på vägen dit? Det mätbara resultatet? Det upplevda resultatet?
  • Känns det upplevda resultatet meningsfullt och viktigt?
  • Fortsätt med fler delmål på respektive mål, tills då fått med allt.

Effektresultat – själva målformuleringen


Arrowmodellen, resultat/effekten.

Nu är vi nästan klara. Det sista steget är att svara på frågan:

  • När vi gjort allt det här, när vi uppnått alla delmål, vilket resultat/effekt har vi fått då?

Och det är faktiskt först här som själva slutliga målformuleringen i Arrow kommer in. Det låter kanske lite konstigt men Alexander ger ett exempel ”Jag jobbade som VD i IT-branschen och vi hade gjort alla stegen i Arrow. Vi pratade mycket om att vi ville tjäna mycket pengar, att det vi gjorde skulle finnas kvar och att vi ville känna meningsfullhet på jobbet. Till slut frågade jag vad effekten skulle bli om vi hade allt detta. Då blir vi hållbara, svarade de. Så vårt mål blev att vi skulle driva en hållbar verksamhet. Det slog på alla områden i företaget.” Alexander fortsätter sin berättelse ”Plötsligt tog vi inga affärer som inte genererade hållbarhet i längden. Vi sålde inte in uppdrag för att sälja in oss, för det är inte hållbart i längden. Vi prisade inte ner oss, för det kan man inte överleva på. Vi tillät ingen övertid, för det är inte hållbart i längden för våra medarbetare. På upplevelsenivå handlade det om allt från det grabbiga snacket vid fikabordet till skitsnack generellt. Är det ok att kalla varandra för ironiska saker. Är det hållbart i längden? Vi pratade om hållbarhet när vi skrev offerter, satte mål, tog fram personalpolicy osv. Det blev vårt mål och det genomsyrade allt vi gjorde.”

Egen reflektion:

  • När du tittar på din Arrow, vilken effekt kommer det att bli i ditt liv när du nått alla milstolpar?
  • Känns den effekten meningsfull för dig? Känner du dig motiverad att kavla upp ärmarna och börjar jobba för att nå dit?
  • Om inte, titta tillbaka på din Arrow. Gav du ärliga och djupa svar på Varför-frågorna, eller fastnade du i en rundgång på logik-nivån?
  • När du hittat den slutliga målformulering, låt den genomsyra allt du/ni gör.

Illustration ur Våga leda modigare! av Malin Trossing (TUK förlag).

Hur får jag Arrow att leva kvar i organisationen?

Vi chefer vet av erfarenhet att det är lätt att dra igång ett arbete, men desto svårare att få det att leva kvar över tiden. Jag passar på att ställa frågan till Alexander. ”För det första kommer du att ha skapat en kultur där det är ok att ta i den här typen av problematik och att ställa varför-frågor. Det finns kvar av bara farten. Sen rekommenderar jag att man planerar in en Arrow nr 2 i framtiden. Där man följer upp sina mål och ser hur det gått sedan sist. Då kommer man se resultaten tydligt och det i sig skapar en motivation hos alla inblandade”.

Förslag på uppföljningsprocess:

  1. Gå igenom föregående Arrow
  2. Identifiera resultat och skillnader mot det gamla ”nuläget”
  3. Identifiera ett nytt nuläge
  4. Uppdatera mål/identifiera nya enligt Arrow

 

När det är dags att genomföra nästa Arrow är helt beroende av verksamhet och utmaningar. Det kan vara en månad eller ett år, när det känns som det behövs med andra ord.

Vad är svårt med Arrow? – att våga involvera alla medarbetare

Alexander är tyst en stund och säger sen ”Vi människor älskar saker som är komplicerade. Därför har vi en tendens att göra saker svårare än de är. Arrow är inte svårt, bara man vågar ställa frågorna och lyssna på svaren.” Han fortsätter ”I ett företag är det viktigt att man som chef vågar släppa kontrollen och involvera alla sina medarbetare i målprocessen. De sitter på så mycket kunskap och det är genom att involvera dem som vi skapar det engagemang som krävs för att vi som företag skall lyckas i dessa förändringens tider. Men det kan vara svårt ibland…”

Om Alexander Holmberg
Alexander Holmberg är kommunikationsexpert och arbetar som coach, chefsutbildare och föreläsare. Han är specialiserad på kommunikation och ledarskap och har bland annat tagit fram ledarskapsutbildningar för tidningen Chef.
För mer information se: www.alexanderholmberg.se