Introduktion

1.1.

 

1. Bakgrund

Fungerar Lean i vårt samtida affärslandskap?

- JA, om konceptet implementeras med utgångspunkt i ett systemperspektiv, utvecklas utifrån verksamhetens rådande kultur, värderingar och förutsättningar, flyttar fokus från problemsökande till möjlighetsskapande, främjar och prioriterar innovationsförmåga, samt tar hänsyn till och reflekterar över det ”mjuka” parametrarnas ”verkliga” värde, som allt för ofta rationaliseras bort per automatik.

När vi för snart fem år sedan fick förfrågan om att skriva boken Lean Management ställde vi oss frågan om det verkligen behövs fler böcker om Lean.

Vi började titta närmare på befintligt utbud av litteratur och konstaterade att det fanns mängder av böcker om olika verktyg och arbetsmetoder inom Lean, men varken om Lean som filosofi eller om grundläggande förutsättningar för en lyckad Leanimplementering.

I syfte att leverera en bild av och kunskap om vilka grundläggande förutsättningar som bör vara på plats för en lyckad Leanimplementering valde vi att skriva en bok med större fokus på vikten av; systemtänkande, verksamhetens kultur och värderingar, omvärldsanalys & omvärldsbevakning, synliggörande av ”fallgropar”, samt misslyckade och lyckade Leanimplementeringar.

Sedan grundmaterialet till denna bok skrevs har förutsättningarna för att utveckla och bedriva en framgångsrik verksamhet förändrats ur flera perspektiv. Och frågan allt fler ställer sig är om Lean verkligen är rätt tåg att hoppa på för att möta dagens utmaningar och de förändrade förutsättningar globaliseringen, digitaliseringen, värderingsförändringar etc. genererar.

Ökad konkurrens till följd av ökad globalisering, ökad tillgänglighet till kunskap, ökad medvetenhet och minskad lojalitet hos både medarbetare och konsumenter, samt kortare produktlivscykel och högre krav från konsumenten, ställer stora krav på organisationens möjligheter till; effektivisering, anpassning och innovation.

De förändrade förutsättningarna påverkar och kommer att påverka oss alla i allt större utsträckning. Mobilen som identifikator, betalningsmedel, kommunikationsmedel, ärendehanterare, informations- och kunskapsleverantör, navigator etc. är redan ett faktum och skapar helt nya konsument- och konsumtionsbeteende.

Digitaliseringen är en marknadsparameter som påverkar bransch efter bransch i allt större utsträckning, vilket bl.a. genererar:

  • Större valmöjlighet.
  • Ökad räckvidd.
  • Ökad sårbarhet.
  • Högre krav från kunderna.
  • Etc.

Vi är på väg emot en kravbild där kunderna förväntar sig ”one click buy” och ”noll friktion”, Vi ser också en tydlig trend i att kundlojaliteten generellt sätt minskar samtidigt som gränssnittet mot kunden får en ökad betydelse i förhållande till den faktiska produkten.

Ett exempel är val av bank där tröskeln har sänkts och individen gladeligen byter bank om appen och dess funktioner uppfattas som bättre, tilltalar individen, och blivande bank sköter bytet så att det blir mer eller mindre friktionsfritt för konsumenten. Helst skall bytet ske direkt genom ett enda enkelt agerande - ”one click change”.

Ett annat exempel är dagligvaruhandeln som sker digitalt i allt högre utsträckning, och där det har visat sig att de märken som kombinerar det digitala marknadsfönstret med fysisk närvaro i någon form är de som ser störst lönsamhet. Du vill gärna se, prova, klämma och känna på produkten om det inte kräver en ”omväg” som slukar mer resurser än det ger, men du tar det för självklart att du skall kunna vänta med ditt köpbeslut och sköta det digitalt med samma eller bättre erbjudande och utan friktion.

Lean som koncept och ”frälsare” är en ledarskapsfilosofi som anammats och utvecklats hos Toyota, och spridit sig till västvärlden under devisen ”verktygslådan” som levererar nyckeln till framgång.

I takt med att förutsättningarna i vår omvärld förändras, förändras även effekten av och tillvägagångssättet för hur man kan och bör implementera Lean.

Idag är förändringstakten så hög och kravet på innovationskraft så stor att en teoretisk implementering av Lean utan anpassning till omvärlden och verksamhetens rådande förutsättningar kan generera negativa effekter, istället för den lärande-, nöjda-, träffsäkra- och effektiva organisation man vill skapa.

Att implementera Lean med approachen – en ”quick fix” som generera ökad effektivisering, bättre kvalitet, ökad träffsäkerhet och högre lönsamhet har aldrig varit en lyckad utgångspunkt.

Det vanligaste och största misstaget som görs vid implementering av Lean är att man börjar arbeta med verktygen utan att varken förankra eller anpassa syftet med konceptet till sina egna förutsättningar och behov.

Det säger sig egentligen självt att man inte kan ta en teori och metod utvecklad ur en Japansk företagskultur med dess medarbetares värderingar och prioriteringar – kopiera tillvägagångsättet – och tro att det skall funka lika bra i en verksamhet med en helt annan företagskultur och värdegrund.

Med bakgrund av ovanstående kan man ställa sig frågan om Lean sett sitt bäst före datum eller om det fortfarande är en metod som genererar revolutionerande resultat?

Utgångspunkten i Lean som filosofi är; gemensam värdegrund, coachande ledarskap, lärande organisation, samt kundstyrd produktion och produktutveckling, Detta är grundläggande parametrar för att kunna utveckla en långsiktigt konkurrenskraftig verksamhet, Så det enkla svaret på ovanstående fråga är:

- JA, Lean är ett koncept som kan hjälpa organisation till ökad konkurrenskraft, träffsäkrare produkter och marknadsetableringar, bättre kvalitet, nöjdare och gladare medarbetare, högre innovationskraft etc. Men för att detta skall vara möjligt måste en Lean implementering utgå ifrån ett systemperspektiv, ta hänsyn till rådande företagskultur, värderingar och förutsättningar, ändra synsätt från problemorienterat till möjlighetsorienterat, främja och prioritera innovationsförmåga, samt värdesätta och reflektera över mjuka värdens ”verkliga” värde och sluta se det som slöserier som skall elimineras per automatik.

Med komplettering av pusselbitar som omvärldsanalys & omvärldsbevakning, innovationsfrämjande aktiviteter, fokus på medarbetarens preferenser och det sociala ledarskapet, samt nödvändiga ”modifieringar” på plats använder man med fördel Lean som koncept för att utveckla en effektiv-, träffsäker-, kvalitativ verksamhet i en lärande-, välmående- och kreativ organisation.

Man kan arbeta med förändrings- och utvecklingsarbete i all oändlighet men det hjälper inte verksamheten att överleva och vara konkurrenskraftig på lång sikt, om man inte har haft koll på, samt kunnat bemöta och anpassa sig till förändringar i sin omvärld.

För att lyckas måste man inta ett systemperspektiv, anpassa sig till sin omvärld, samt utveckla verksamheten med utgångspunkt i verksamhetens rådande kultur och förutsättningar.

Att utgå ifrån rådande verksamhetskultur, ledarskap, värderingar och förutsättningar är avgörande för en lyckad och bestående implementering av ett Leaninspirerat arbetssätt.

Inta approachen att ni skall utveckla (inte förändra) rådande kultur och ledarskap.

Se till att ni har de sociala ledarskapet med på tåget. (Det är inte det teoretiska- utan det sociala ledarskapet som utgör nyckeln till framgång). Skruva på de delar ni vill utveckla i rätt tid, på rätt plats, i rätt syfte, till rätt mottagare.

Prioritera mångfald i teamsammansättning, då det ofta är avgörande för; kreativitet, innovationskraft och stabil utveckling i rätt riktning.

Ta ALLTID hänsyn till de mjuka värdena vid beslut om förändringar etc.

Innan man startar resan med att utveckla ett Leaninspirerat arbetssätt bör man kunna svara på följande frågor:

  1. Var befinner vi oss? (position)
  2. Vad vill vi göra? (vision)
  3. Varför vill vi göra det? (göra intressenterna glada)
  4. Hur ska vi göra det? (värderingsstyrt, principer, meto­der/verktyg)

En bra början är att skapa en initial nulägesbild av; omvärld, position; värdegrund, verksamhetskultur, förutsättningar, möjligheter etc.

Frågorna nedan kan vara till hjälp i den initiala fasen:

  • Vad är vi?
  • Var är vi?
  • Vilka är vår organisations intressenter (vilka är intres­serade av det vi gör)?
  • Vad är syftet med vår organisation (varför finns vi till)?
  • Vad producerar vår organisation (varor, tjänster, annat)?
  • Vad påverkar oss?
  • Vad är ”värde” för våra intressenter (vad är våra kun­der villiga att betala för)?
  • Hur tar vi reda på vad som är värde för våra intressen­ter?
  • Vad är vår organisation utan vår nuvarande produktflora?
  • Vad vill vi förmedla?
  • Vad händer i vår omvärld som påvrekar oss?
  •   Varför händer det?
  • När händer det?
  • Vad får det för konsekvenser?
  • Hur påverkar det oss?
  • Vilka möjligheter genererar de förändrade förutsättningarna?

Svaret på dessa frågor utgör grunden för det utvecklingsarbete som väntar, om beslutet blir att utveckla verksamhetskulturen i riktning mot en organisation med ett omvärldsorienterat och Leaninspirerat arbetssätt.

2. Syfte

När vi skrev grundmanuset till boken var vår målsättning att komplettera den litte­ratur som redan fanns med lite mer systemtänk (kapitel 4), omvärldsanalys & omvärldsbevakning (kapitel 5) och filosofi (kapitel 5 och 6) samt lite praktiska tips och trix som gör chansen att lyckas lite större (kapitel 12).

Idag har förutsättningarna för att implementera Lean förändrats, vilket betyder att även boken kommer att förändras för att ge en bild av vad som krävs och vad som behöver ”modifieras” för att uppnå bra resultat av en Leanimplementering.

Vi vill också höja blicken och tydliggöra vad, var, när, hur och varför olika områden och approacher inom Lean behöver modifieras, omprövas och anpassas till verksamhetens- och omvärldens förändrade förutsättningar.

Approachen är att identifiera, reflektera över och tydliggöra både möjligheter, begränsningar och fallgropar med en implementering av Lean som koncept, i vårt samtida affärslandskap.

Syftet är att ge en mer nyanserad bild av Lean än merparten av existerande litteratur och inte ducka för de negativa effekter en icke anpassad och förankrad implementering av konceptet/tankesättet kan generar.

Fokus ligger på det medvetna, omvärlds- och möjlighetsorienterade företaget, som ser medarbetarna som nyckeln till verksamhetens framtid och har höga preferenser för mjuka värden, nytänkande och innovationsförmåga. Vilket kan jämföras med den gängse bilden av Lean som problemorienterad med fokus på effektivisering, eliminering och standardisering. Så ur detta perspektiv kanske boken borde heta Lean? Istället för Lean management.

Syftet är att skala av teorin och förse läsaren med de verktyg som krävs för att lösa ekvationen och forma Lean som koncept efter verksamhetens förutsättningar, värderingar och vision, så att implementeringen blir nyckeln till nöjda medarbetare, god atmosfär, samt ökad; effektivitet; innovationskraft; träffsäkerhet, lönsamhet och konkurrenskraft. 

Tanken med boken är bl.a. att ge svar på; vad, varför, var, hur och när man med fördel anammar ett Leaninspirerat arbetssätt, och att den skall fungera som lathund och stöd under utvecklingen i riktning mot en medveten verksamhet med ett Leaninspirerat tankesätt.

Utgångspunkten för vår beskrivning av ett lean verksam­hetssystem kan ses i figur 1.


Figur 1. Ett lean verksamhetssystem.

Med verksamhetssystem menar vi en beskrivning av organi­sationens samlade filosofi, strategi och målsättning baserat på den verklighet organisationen verkar i. Visionen som bygger på bl.a. en omvärldsanalys talar om för oss vad det är vi vill uppnå och för vem. På ett övergripande plan handlar det om att göra våra intressenter glada genom det värde vi skapar för dem. Vanliga intressenter till en organisation är:

  • Kunder
  • Anställda
  • Ägare
  • Samhälle

Viktigt här är att hitta en balans så att vi inte lägger alla ägg i en korg, dvs. om vår vision är att bli världens bästa företag för anställda får vi inte för den skull glömma bort våra kun­der och vice versa. En bra balans i vårt värdeskapande bor­gar för långsiktig överlevnad och långsiktighet är en av grundstenarna i tankesättet.

3. Innehåll

.I grundmanuset till boken var vår målsättning att komplettera den litte­ratur som redan finns med lite mer systemtänk (kapitel 4), anpassad, flexibel och värdedriven omvärldsanalys och omvärldsbevakning (kapitel 5) och filosofi (kapitel 5 och 6) samt lite praktiska tips och trix som gör chansen att lyckas lite större (kapitel 12). För att inte helt utelämna historien har vi samlat lite tankar och annat rörande begreppet i kapitel 3.

Sedan grundmanuset till boken skrevs har efterfrågan på Lean ökat lavinartat och exemplen på misslyckade och lyckade Leanresor blivit allt fler.

De erfarenheter och den forskning som börjar forma en bild av skillnader och likheter som varit avgörande för lyckade respektive misslyckade Leanresor bekräftar teorin om att Lean är så mycket mer än en ”quick fix” med hjälp av en rad metoder och verktyg.

Med bakgrund av detta kommer boken även fortsättningsvis betona vikten av att inta ett helhetsperspektiv och att se organisationen som ett sammanhängande system.

Innehållsmässigt kommer vi fokusera på Lean ur ett medarbetarperspektiv, tydliggöra vad, var, när hur och varför olika områden och approacher inom Lean behöver modifieras, omprövas och anpassas till verksamhetens- och omvärldens förändrade förutsättningar.

En viktig del är hur man anpassar och implementerar Lean utan negativ påverkan på medarbetare, atmosfär, innovationsförmåga och konkurrenskraft. (Kapitel 6. 7 & 10).

I kapitel 5 poängteras vikten av att kontinuerligt arbeta med anpassad, flexibel och värdedriven omvärldsanalys och omvärldsbevakning. I syfte att ha koll på; vad som påverkar oss, hur dessa faktorer utvecklas, vad det får för konsekvenser för oss, vilka möjligheter nuvarande och framtida förutsättningar genererar etc.

Kapitlet innehåller metoder och verktyg för hur vi kontinuerligt kan hålla koll på vår omvärld. När detta väl är känt kan du som ledare med gott samvete ägna dig åt att klura ut vad ni behöver göra och hur ni skall utveckla verksamheten för att anpassa er till er omvärld och möta marknaden på rätt plats, i rätt tid, med rätt produkt,i rätt kanal, till rätt mottagare.

De flesta Leanböcker startar i hur-delen och lämnar ofta vad-delen åt sitt öde. Med Toyota som utgångspunkt kan man konstatera att vad-delen nästan spelat en större roll än hur-delen genom åren, något man ofta glömmer bort då man försöker sig på en beskrivning av Toyotas utveckling.

Ytterligare skillnader gentemot gängse litteratur är kapitlet 4 som handlar om systemtänkande och det medvetna företaget. En del som ofta är förbisedd.

Det är viktigt å förstå att varje del bygger på alla andra delar och att de olika delarna interagerar med varandra. Vi måste förstå alla delarna i systemet för att kunna utvecklas på ett bra sätt som organisation.

Ett system som vi ser det är ett antal delar som med ett speciellt syfte är kopplade till varandra. Syftet är här att göra våra intressenter ”glada” genom att på olika sätt skapa värde

Kapitel 12 är tänkt att fungera som en ”bank” för kunskapsöverföring och erfarenhetsutbyte när det gäller positiva och negativa erfarenheter från lyckade och misslyckade Leanimplementeringar.

När vi väl har vår vision, våra värderingar och våra principer på plats är det dags att börja göra saker. Till vår hjälp har vi då ett stort antal verktyg och metoder. Den vanligaste fel­tolkningen av Lean är att det skulle vara en samling metoder och verktyg; detta är en helt felaktig tolkning då verktygen normalt används som hjälpmedel i utvecklingsprocessen.

För att göra en jämförelse med något mer jordnära vore det ungefär som om vi då vi köpte en ny hammare skulle springa runt och leta efter spikar som behövde slås ner. Det omvända gäller såväl inom Lean som i det verkliga livet – det är först när vi kommit fram till var det behövs slås i eller tas bort en spik som vi tar fram verktygen. Mer om verktyg som hjälpmedel i implementeringen finns att läsa i kapitel 11.

Lean Management är skriven i sann ”Leananda”, i syfte att både bjuda in till förbättringar och förändringar likväl som att ge oss själva möjlighet till förbättringar.

Att den uppdate­ras en gång i kvartalet, ger oss möjlighet att kontinuerligt kunna förändra och utveckla boken, vilket ligger helt i Linje med Lean och gör boken levande.

Boken kommer, i takt med att de olika delarna uppdateras, också bli mer användarvänlig med syfte att fungera mer som en användarguide för implementering av respektive delområde.

För ökat erfarenhets och kunskapsutbyte kommer det läggas större vikt vid beskrivning av misslyckade och lyckade Leanimplementeringar, samt tips och trix för en lyckad resa.

På efterfrågan från er läsare kommer det även att läggas större vikt på checklistor och mallar som stöd i implementeringen av och det dagliga arbetet med Lean.

Vidare kommer vi kontinuerligt intervjua olika ”funktioner” för att få en mer nyanserad bild av vilka effekter en implementering genererar.

Redaktionen tar tacksamt emot era tankar och åsikter om bokens upplägg och innehåll, samt önskemål om befintliga eller nya områden relaterade till Lean ni vill veta mer om.

4. Expertredaktion

Redaktionen består i nuläget av följande personer:


Åsa Klevenstam Jagre

Åsa Klevenstam Jagre
Åsa Klevenstam Jagre arbetar med utbildning och implementering av Business Intelligence och lean affärsfilosofi i privat och offentlig verksamhet. Har tidigare bl.a. arbetat på KTH Leancentrum. Åsa hjälper såväl mindre som medel­stora- och stora företag och organisationer att implementera anpassad omvärldsanalys och omvärldsbevakning, samt utnyttja sina resurser och öka medvetandegraden för att utvecklas och träffa marknaden på bästa sätt. Åsa har arbetat med Business Intelligence, förbättringsarbete och strategisk utveckling sedan 2003. E-postadress a@kleview.se.


Anders Hugnell

Anders Hugnell
Anders Hugnell arbetar med implementering av lean affärs­filosofi i privat och offentlig verksamhet. Han har tidigare varit chef för KTH Leancentrum i Södertälje och är nu kon­sult på Implement. Anders hjälper såväl mindre som medel­stora och stora företag och organisationer att utnyttja sina resurser på bästa sätt och få struktur i sitt förbättringsar­bete. Anders har arbetat med verksamhetsutveckling i över tjugo år och är en flitigt anlitad föredragshållare och semina­rieledare.

5. Löpande uppdateringar

Det nya materialet kan endera bestå av helt nya kapitel eller kompletteringar till redan existerande kapitel. Bedöm­ningen om vad som ska komma med i handboken är en löpande process, och önskemål emottas med tacksamhet om ni tycker er sakna något eller vill ha mer av något annat.

6. Kontakt och kommunikation kring handboken

Vår önskan är att etablera former för en aktiv dialog med läsekretsen. Det är viktigt med alla typer av synpunkter och tips, så att de löpande uppdateringarna kan avspegla det som är angeläget och för att behandla områden där det finns behov av ytterligare information och handledning. Du når skribenterna under deras respektive e-postadresser i anslut­ning till deras artiklar och bidrag.

När det gäller frågor kring licenser och andra titlar, kon­takta:

kundservice@bonnierledarskap.se
Tfn. 08-409 320 10
bonnierledarskap.se

När det gäller frågor, synpunkter, beröm eller förslag kring innehållet, skriv till lea@bonnierledarskap.se

7. Villkor

Uppsägning

Alla titlar från Bonnier Ledarskap säljs som licenser, som förnyas årligen. De kan skriftligen sägas upp när som helst under licensperioden, dock senast 30 dagar före periodens slut, annars förnyas licensen automatiskt ytterligare ett år. Utebliven betalning räknas ej som avslut.

Överlåtelse

Licensen kan överlåtas till en kollega under den avtalade perioden. Meddela vår kundservice på 08-409 320 10.

Kontakt

För frågor som rör din licens, faktura, adressändring eller liknande, kontakta kundservice på 08-409 320 10 eller info@bonnierledarskap.se