Introduktion

1.1.
 

1. Målsättning och målgrupp

Affärsutveckling vänder sig till företagare, vd, affärsutvecklare, säljchefer och andra som är ansvariga för sitt företags affärsutveckling. Att vidareutveckla företagets affär är lika viktigt för det mindre som för det större företa­get. Det kan vara marknadsomständigheterna som föränd­ras och tvingar företagets ledning att vidareutveckla sin verksamhet och sitt affärserbjudande. Den bästa situationen är givetvis om ledningen kan vara proaktiv och läsa av en förändring på marknaden i tidigt skede, och därmed ligga före konkurrenter i utvecklingen. Men det kan också vara nya ägare till bolaget som kommer med nya krav. Oavsett orsak vill författarna med denna handbok sprida inspira­tion, idéer och kunskap i ämnet affärsutveckling, och erbjuda en handbok som är till praktisk nytta i företagets affärsutvecklingsarbete.

En av styrkorna - flera olika författare

Titeln har sitt ursprung i professor Sten Södermans tidigare forskningsarbete. Med åren har många nya författare till­kommit. En av styrkorna är just det att flera olika författare belyser ett problem eller en möjlighet från flera olika sidor. Det finns inte en bästa patentlösning för affärs­utveckling! Om så hade varit fallet hade denna lösning redan använts av alla och därför inte gett någon konkurrensfördel. Genom att läsarna får ta del av olika författares erfarenheter, infallsvinklar och får flera olika personligt färgade förslag på arbetsmodeller ökar också bokens beskrivningsvärde, och möjligheten att läsaren får en heltäckande redogörelse. Mats Sandström är idag ansvarig för redaktionen. Mats låter handboken växa vidare, genom att studera ytterligare områ­den som ligger till grund för en utvecklad affärsutveckling. Världen förändras, konkurrensen ökar och globaliseras, tek­nik och konsumtionsmönster förnyas, kunden har makt att välja. Lever vi i ett status quo så går vi de facto bakåt då det runt omkring oss hela tiden pågår en ständig förändring och rörelse. Företagen måste utveckla sin förmåga att snabbt anpassa sig till dynamiska förändringar för att överleva. Det gäller oss här för marknaden i Sverige. Men likaledes gäller det för Sverige att vara vakna för vad som sker på den glo­bala marknaden. Vinnarna är de företag som orkar förändra, snabbt anpassa sig till nya förutsättningar, vidareutveckla såväl medarbetare som ledning, entusiasmera och få med sig alla på resan.

2. Uppbyggnad

Kapitel 1. Affärsutveckling

Här finns en grundläggande introduktion till innehållet, redaktionen och författarna.

Kapitel 3. Omgivningen och läget i världen

Detta kapitel beskriver några fundamentala drag för affärs­utveckling. Affärer görs mellan människor och affärsverk­samheten är uppbyggd av människor. Eftersom människan är en social varelse blir också affärsutveckling ett ämne som delvis är föränderligt i tid och rum. Det växlar mellan hög- och lågkonjunktur (läget) och måste också anpassas till rådande affärskultur (omgivningen). Kapitlet tar bl.a. upp globala förändringar och trender som påverkar villkoren för affärsutveckling, som t.ex. avreglering, privatisering, infor­mationsteknologi och miljöintresse. Kapitlet tar också upp hur olika kulturer påverkar affärsutvecklingen och beskriver inte bara olikheter mellan kulturer utan ger också erfaren­hetsbaserade rekommendationer på hur man kan hantera olikheterna.

Kapitel 4. Teser om affärsutveckling

Detta kapitel erbjuder en definition av affärsutveckling och presenterar ett stort antal affärsutvecklingsteser och model­ler. Att bedriva affärsutveckling är att ta sin affär ett steg vidare till ständigt nya nivåer. Man kan utgå ifrån produkter, kunder och marknader, eller företagets operativa expertis.

Kapitel 5. Organisk växt

Detta kapitel koncentrerar sig på den ena av de två tillväxt­dimensionerna: att växa på egen hand inifrån. Kapitlet pre­senterar både branschoberoende och branschberoende möj­ligheter – hur företag kan växa med sina kunder till nya geografiska marknader, hur man kan analysera och anpassa sitt utbud och ta fram nya produkter och tjänster till existe­rande kunders behov, hur man med marknadsframstöt kan expandera genom marknadsföring och försäljning till nya kundsegment. Artiklarna i kapitlet ska erbjuda läsaren användbara modeller och metoder och belysande exempel. Oavsett om någon artikel blir branschspecifik, är dessa också möjliga att med viss anpassning använda i andra branschsegment. Många gånger sker en specifik marknads­förändring inom ett branschsegment för att senare sprida sig till andra branschsegment. Att lära från andra branscher och implementera nyheter till den egna branschen kan ge påtagliga konkurrensfördelar och vara mycket lönsamt.

Kapitel 6. Strukturell växt

Detta kapitel tar sedan upp den andra tillväxtdimensionen: att växa genom att förändra företagets struktur t.ex. med förvärv. Andra sätt att förändra företagets affärsstruktur är att bilda allianser, etablera joint venture-bolag, lägga till fri­stående säljkanaler, skapa, utveckla och arbeta i och genom nätverk m.m. En speciell variant av avtalsordnat samarbete är franchise, som inte bara används i handeln (7-eleven, McDonalds, m.fl.) utan även inom industrin. Under senare år har viljan att växa genom förvärv ökat. Framförallt har man sett det som värdefullt vid expansion till nya geogra­fiska marknader. När man vill etablera sig på en mogen marknad är det kostsamt att växa organiskt – det kan ta flera år att få upp affärsvolymen och nå ett positivt kassaflöde – och då lockar förvärvsalternativet.

Kapitel 7. Lönsamhet och effektivitet

Detta kapitel fokuserar på den befintliga affären och hur den kan effektiviseras och kostnadsoptimeras. Att effektivisera den befintliga affären och förbättra konkurrenskraften är lika viktigt som att växa. Dessutom måste man lyckas med bägge samtidigt. En risk är att det annars går som en entre­prenör berättade – att när de gjorde en kraftansträngning och etablerade sig på den engelska marknaden förlorade de istället värdefulla affärer i Sverige. Konkurrenterna märkte att de hade fullt upp på annat håll och ökade sin närvaro hos deras kunder vilket gav resultat. Efter ett år i England var man tvungen att återerövra kunder i Sverige. Detta är inte bara ett problem för mindre företag. En liknande situation är när större företag gör stora förvärv vilket lätt skapar en ny intern fokus och leder till att deras marknadsbearbetning kan bli lidande.

Kapitel 8. Finansiering

Detta kapitel tar upp det mest fundamentala – att kunna finansiera sina affärsutvecklingsplaner. Oavsett om det är ett entreprenörsbolag som söker externt kapital för att reali­sera sina idéer eller en affärsdivision som internt ansöker om att få ett lägre avkastningskrav från koncernledningen handlar det om att kunna betala för sin affärsutveckling. Att kunna göra en investering kräver likvida medel. Vid en extern finansiering finns en mängd olika alternativ. Det kan vara statliga fonder som ger bidrag till innovativa projekt, såddfinansiering av privatpersoner, s.k. affärsänglar eller riktad emission till aktieägare. Kapitlet ger både en översikt över alternativen för finansiering och kommer även att inne­hålla erfarenhetsbaserade artiklar i ämnet.

Kapitel 9. Governance

Detta kapitel tar upp ägarstyrning för affärsutveckling; hur man inrättar styrande principer och strukturer som skapar ramar och incitament för ledning och management att upp­fylla ägarnas och styrelsens vision och strategi. Governance har vuxit som ämne och blivit mer aktuellt genom händel­serna i USA efter millennieskiftet med skandalerna kring Enron och Worldcom. Men Governance är inte bara begrän­sat till att implementera lagstadgade styrprinciper som SOX, Sarbanes-Oxley Act, m.fl., för att hindra ekonomiska oegentligheter. Minst lika viktigt är att ägare, styrelse och koncernledning utnyttjar Governance som teknik och verk­tyg för att ”ägarstyra” företaget mot önskade resultat.

Kapitel 10. Ledare och ledarskap

Detta kapitel fokuserar på ledarskap för affärsutveckling. Kapitlet tar upp vad som krävs från ett HR-perspektiv för att realisera en affärsutveckling. Rätt strategi och tydliga affärs­mål är viktigt, men utan rätt personal med rätt kompetens på rätt ställe kan man inte uppnå målen. De olika affärsut­vecklingsmetoderna kräver inte bara olika erfarenheter utan också olika ledarskapsstilar. Att ha en ledarförsörjning som följer affärsutvecklingsstrategierna är en central fråga för företagsledningen. Försörjningen av ledare och fostring i passande attityder som riskbenägenhet och kreativitet måste passa den valda affären. Att blanda felaktigt, och få attityder i företagsledningen som inte matchar valda strate­gier, kan både hindra utvecklingen och omöjliggöra den.

Kapitel 11. Best practices

I detta kapitel finner du beskrivande praktikfall. Praktikfal­len ska ta upp hur ett företag bedrivit affärsutveckling i sin verksamhet. Kapitlet skiljer sig från ovan kapitel genom att det blir helt företagsorienterat. I de tidigare kapitlen har man i huvudsak haft en sakorientering och tagit upp olika delar av affärsutvecklingen. I de kapitlen har exempelfall varit komplement till beskrivna modeller och metoder. I detta kapitel blir istället praktikfallen huvudbudskapet, och en eventuell analys endast ett komplement till praktikfallet. Praktikfallen kan komma från er, bästa läsare, i läsarkretsen eller från helt andra företag och företagare. Syftet med detta kapitel är att ge en annan infallsvinkel och förhöjt läsvärde.

Kapitel 12. Verktyg och modeller

I detta kapitel finner du webbsidor, litteratur och verktyg för affärsbesluten.

3. Expertredaktion


Mats Sandström

Mats Sandström arbetar sedan flera år med individuell ledarskaps- och säljträning samt med verksamhetsutveckling och förnyelse. Kunderna tränas i målorientering, att samverka och utveckla relationer samt i att maximera sin prestation. Mats är marknadsekonom och ingenjör med mer än trettio års erfarenhet bl.a. i olika nordiska ledande roller inom interna­tionell försäljning/marknadsansvar, affärsutveckling, sys­temutveckling och teknik. Vidare har Mats goda ledarerfa­renheter i andra former från att vid sidan av sin yrkeskarriär bl.a. varit ledare inom föreningsliv och idrott. Mats har arbe­tat inom turism, som guide och skidlärare. Han har etablerat företag samt även arbetat inom området vitalitet och hälsa. Han upplever en stor stimulans och tillfredsställelse av att se hur människor växer, utvecklas och uppnår mål de inte trott var möjliga.

Företag som bl.a. står inför att förbättra kundtillfredsstäl­lelse, lönsamhet och arbetsglädje tillhör den grupp som Mats främst brinner för. Där utvecklar man individers och företagets effektivitet och potential bl.a. genom att sätta affärsutveckling i symbios med företagskulturen. Mats är idag verksam inom Actionagent europe. Actionagent europe sätter fokus på ledarskap, det önskade resultatet, och arbe­tar med effektivitet och förnyelse som hjälper och utvecklar företag och organisationer till att ta sig till nästa nivå. (www.actionagent.eu)

4. Kontakt och kommunikation

Vår önskan är att etablera former för en aktiv korrespondens med läsekretsen. Det är viktigt med alla typer av synpunkter och tips, så att de löpande uppdateringarna kan avspegla det som är angeläget och behandla områden där det finns behov av ytterligare information och handledning. Du når redak­tionen via afu@bonnierledarskap.se.

5. Villkor

Uppsägning

Alla titlar från Bonnier Ledarskap säljs som licenser, som förnyas årligen. De kan skriftligen sägas upp när som helst under licensperioden, dock senast 30 dagar före periodens slut, annars förnyas licensen automatiskt ytterligare ett år. Utebliven betalning räknas ej som avslut.

Överlåtelse

Licensen kan överlåtas till en kollega under den avtalade perioden. Meddela vår kundservice på 08-409 320 10.

Kontakt

För frågor som rör din licens, faktura, adressändring eller liknande kontakta: kundservice@bonnierledarskap.se Tfn. 08-409 320 10.